本文轉(zhuǎn)自臺(tái)灣數(shù)位時(shí)代網(wǎng)站，是創(chuàng)新工場(chǎng)董事長(zhǎng)李開(kāi)復(fù)的署名文章。

　　有人問(wèn)我曾經(jīng)在蘋果、微軟、Google 工作，這三家各有什么優(yōu)勢(shì)和值得欽佩和學(xué)習(xí)的地方？

　　我的回答：

　　蘋果重視用戶體驗(yàn)和美的設(shè)計(jì)，真正在乎細(xì)節(jié)，專注完美，近乎苛求。因此，蘋果成為了少數(shù)用戶真的用心愛(ài)的高科技公司。蘋果有改變世界的精神，并且不屑于微創(chuàng)新，勵(lì)志膽敢做出用戶自己還不知道自己需要的產(chǎn)品。是這樣才引領(lǐng)了不同產(chǎn)業(yè)（電腦、手機(jī)、音樂(lè)、軟件商店等）的多次范式轉(zhuǎn)移。

　　微軟擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略分析、商業(yè)模式，能夠分析每個(gè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和商機(jī)。另外微軟有很強(qiáng)大的分工和當(dāng)責(zé)精神，能夠把一個(gè)很大的項(xiàng)目拆分成小塊，由少數(shù)的明星人物領(lǐng)頭，帶著大團(tuán)隊(duì)分批執(zhí)行。

　　Google 是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的科技平臺(tái)，所以需要大批一流人才，“自己想怎么被管理就怎么管理這些天才”的精神招攬最棒的人。Google 的決策是科學(xué)化、網(wǎng)絡(luò)化，參考真實(shí)數(shù)據(jù)后才做判斷的。如果微軟是航空母艦，Google 則是快艇，能利用小團(tuán)隊(duì)＋實(shí)時(shí)回饋＋主人翁感打造和創(chuàng)業(yè)公司一樣快的產(chǎn)品更新和創(chuàng)新。

　　談完了優(yōu)點(diǎn)，蘋果、微軟、Google 各自有什么弱點(diǎn)和挑戰(zhàn)？

　　一、 蘋果作為一個(gè)骨子里硬件的公司，一直沒(méi)有抓到軟件的核心。它認(rèn)為軟件的存在就是為了支持它的硬件，而這種思惟導(dǎo)致它一直沒(méi)有做出能夠和硬件獨(dú)立的軟件（我認(rèn)為iTunes 不能算）。這問(wèn)題從我在的1990 年就有，25 年沒(méi)能改，以后估計(jì)也不會(huì)改。

　　另外，蘋果對(duì)社交媒體是不參與的，在FB、Twitter 上都幾乎不介入?？赡苁撬拿孛芑蛱珡?qiáng)烈，所以骨子里否定這樣的參與。但是在這個(gè)時(shí)代，不參與社交媒體是迂腐的，是會(huì)付出很大的代價(jià)的。還有，蘋果文化一定的程度認(rèn)為：“你能做我的員工，是你的榮幸。”因此員工福利方面，或者對(duì)職銜方面的“小氣”，不如一些其他的頂尖公司。

　　最后，喬布斯過(guò)世已經(jīng)三年半，蘋果只出了一個(gè)嶄新產(chǎn)品（iWatch），而且評(píng)語(yǔ)好壞皆有。所以蘋果最大的挑戰(zhàn)就是：沒(méi)有了喬布斯，它還能創(chuàng)新嗎？（注意這里不是說(shuō)創(chuàng)新都來(lái)自喬布斯，而是他能夠在上千的員工創(chuàng)新中，砍掉大部份，有眼光挑出支持那些能改變用戶體驗(yàn)的）如果它不能在創(chuàng)新繼續(xù)明顯領(lǐng)跑全世界（又不能做high margin 的軟件），那么Android 或小米帶來(lái)的95% 體驗(yàn)、50% 價(jià)錢，就要給它帶來(lái)災(zāi)難了。這我在90 年代的Mac vs. PC 大戰(zhàn)中深有體會(huì)，可能也會(huì)發(fā)生在手機(jī)上。

　　二、 其實(shí)很多人已經(jīng)不把微軟看做一線公司了，這是因?yàn)樗恢睕](méi)有抓住最近發(fā)生的四大趨勢(shì)（Internet、mobile、social、hardware / IoT）。在Internet 方面，它投入了巨額，搜索引擎卻依然遙遙落后，每年賠錢。在mobile 方面，它明明曾經(jīng)是唯一的smart phone OS，卻把市占率拱手讓人。Social 方面除了投資Facebook，沒(méi)有任何成績(jī)。Hardware 其實(shí)微軟也是很早開(kāi)始的部門（X Box），但是卻沒(méi)有抓到最近的機(jī)會(huì)。微軟根深蒂固的問(wèn)題在于：

　　公司思惟比較封閉（因?yàn)椴辉诠韫龋?，?duì)業(yè)界動(dòng)蕩體會(huì)不夠深刻（因?yàn)殄e(cuò)過(guò)了這四個(gè)趨勢(shì)），固有的商業(yè)模式很難改變（例如Windows 收費(fèi)，當(dāng)然這點(diǎn)最近有改），而改變這些公司文化是很難的。

　　微軟的兩大business：Windows & Office，不但帶來(lái)了創(chuàng)新者的窘境（舊business 太大，成為包袱，不愿意去做新business），而且卻都面臨這巨大的災(zāi)難，每年我們都看到災(zāi)難“快了”，但是都沒(méi)有到來(lái)。它還能躲過(guò)多久呢？興起的小的新的business 做的不錯(cuò)，但是能足夠快地成為新的支柱嗎？

　　微軟的產(chǎn)品模式是比較過(guò)時(shí)的（團(tuán)隊(duì)太巨大，工程師和架構(gòu)師權(quán)力太大，產(chǎn)品經(jīng)理相對(duì)弱勢(shì)，對(duì)用戶不夠敏感，開(kāi)發(fā)周期太長(zhǎng)），在迅速網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，能有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？

　　因?yàn)椴槐缓芏嗄贻p人認(rèn)為是一線公司，比較難得到頂尖人才。

　　三、 Google 最大的挑戰(zhàn)是它有“最容易作惡”的最大、最有價(jià)值的數(shù)據(jù)，卻有“絕不作惡”的承諾。它能夠束縛自己的手腳，不被大數(shù)據(jù)誘惑嗎？如果別的公司都會(huì)動(dòng)用，它能忍住不用嗎？如果一旦用了，它的“不作惡”理想把自己放上了神壇，它會(huì)被攻擊的更嚴(yán)重的（一個(gè)小小的“動(dòng)用”，別的公司沒(méi)事，Google 會(huì)被認(rèn)為是違背了承諾和價(jià)值觀）。我認(rèn)為把自己放上神壇的公司使命是非常危險(xiǎn)的。

　　Google 是個(gè)理想主義的公司，當(dāng)它看到一件事是符合它的理想時(shí)，它不在乎外部因素。而且Google 在創(chuàng)辦人說(shuō)了算的環(huán)境里，是比較固執(zhí)任性的工程師文化：當(dāng)我沒(méi)有錯(cuò)時(shí)，我就要證明我對(duì)你錯(cuò)，絕不妥協(xié)。它和歐盟的僵局就是這么一個(gè)例子。

　　沒(méi)有柔性的政府關(guān)系是危險(xiǎn)的。Google 碰上的壟斷問(wèn)題，是有可能牽累整個(gè)公司的（微軟就是為了處理壟斷調(diào)查，最后公司疲累不堪，為了不觸犯法律，謹(jǐn)慎到流程變緩）。另外，Google 自認(rèn)為是個(gè)科技為核心的公司，所以希望不斷地在各個(gè)領(lǐng)域帶來(lái)顛覆。但是，在硅谷其實(shí)顛覆者都是小公司。所以Google 會(huì)不會(huì)還沒(méi)有顛覆別的領(lǐng)域，就被小公司顛覆了呢？從硅谷的發(fā)展，這是難避免的。最后，在非核心領(lǐng)域的產(chǎn)品，似乎總是碰到問(wèn)題（當(dāng)然，另外兩家公司也是）。

　　其實(shí)，這些挑戰(zhàn)大部份都是這些偉大公司成功的雙刃劍的另一刃，或許是無(wú)法逆轉(zhuǎn)的。另外，每個(gè)公司有它的15 minutes of glory?，F(xiàn)在，微軟的15 分鐘已過(guò)，蘋果、Google 的15 分鐘也所剩不多了。但是，偉大的公司，即便15 分鐘過(guò)了，它們對(duì)世界的貢獻(xiàn)和在歷史上的地位是會(huì)永存的，就像柯達(dá)、福特、HP、IBM 一樣。