小微企業(yè)的市場在哪里？如何形成自己的核心競爭力？如何才能活得久、活得好？

　　這些絕不僅僅屬于理論探討的范疇，更是關(guān)乎人民群眾切身福祉、提高生活水平、實現(xiàn)個人價值的大問題。

　　這些問題的答案絕不唯一，也不能唯一。正如廣袤的草原，既需要無邊的綠色，也需要盛開的百花。

　　這些問題的答案，也并非無規(guī)律可循。正如楊志所說，市場永遠(yuǎn)是瞬息萬變的，不要指望大環(huán)境總會向著有利于自己的方向改善，重要的是眼光放長遠(yuǎn)、鍛煉自己適應(yīng)市場的能力，找準(zhǔn)市場定位后，憑借自己獨特的競爭力去贏得更大的市場份額。

　　楊志是石家莊方大包裝材料有限公司總經(jīng)理。公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)是背膠袋、防水袋、氣泡袋等物流、快遞、網(wǎng)購行業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

　　方大公司在體量上是一家小微企業(yè)。創(chuàng)建18年來，直到2012年底才實現(xiàn)年銷售額2億元人民幣。但方大在全球行業(yè)中的名氣卻很大，目前已將歐洲同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，在全球業(yè)內(nèi)排名升至第四位，并在努力趕超前三位美國同行。

　　它是如何長大的？

　　除了對市場的敏感和尊重，楊志其實還有很多心得、體會。

　　比如，他認(rèn)為，創(chuàng)新有時并不需要耗費更多的財務(wù)成本，恰恰相反，很多時候，它既能降低生產(chǎn)成本，還能獨創(chuàng)出不可復(fù)制的核心競爭力。

　　這個觀點，顛覆了一些人提出的“小微企業(yè)創(chuàng)新力弱源于財務(wù)約束”的說法。

　　這些心得、體會，以及創(chuàng)業(yè)的軌跡，對正在成長中的千萬小微企業(yè)，無疑會帶來一些成長的啟示。

　　為此，記者走進(jìn)方大進(jìn)行深入地采訪。

　　技術(shù)創(chuàng)新:永遠(yuǎn)不向困難低頭

　　楊志于1987年畢業(yè)于華東理工大學(xué)。

　　5年后，正值我國改革開放后的另一個歷史節(jié)點，不甘于按部就班發(fā)展的楊志從河北電力辭職，進(jìn)入一家由加拿大人投資幾千萬美元在石家莊開設(shè)的合資公司任總經(jīng)理，這家公司的主業(yè)是生產(chǎn)特種紙。

　　但是，復(fù)雜的企業(yè)體制和種種人為因素，讓楊志仍然感到“限制和束縛太多”。1995年，楊志再次辭職，開始獨立創(chuàng)業(yè)。

　　理工科班出身、國企和外企鍛煉，以及在職期間自學(xué)自動化、計算機(jī)、機(jī)械設(shè)計等課程的經(jīng)歷，為楊志的創(chuàng)業(yè)路積累了豐富的商業(yè)和技術(shù)經(jīng)驗。

　　然而，創(chuàng)業(yè)的艱辛，仍出乎他的預(yù)料。

　　除了8年工作積攢的5萬多元積蓄，就是租來的一間200平方米的校辦工廠廠房和15名工人。

　　他第一次從國外引進(jìn)的產(chǎn)品，工人都沒見過。為了在培訓(xùn)過程中讓工人易于理解和掌握，他把背面帶膠的袋子形象地總結(jié)成“背膠袋”，誰知一不小心，竟創(chuàng)造了一個行業(yè)內(nèi)通用專業(yè)名詞，被業(yè)內(nèi)廣泛沿用至今。

　　從某種意義上講，在國內(nèi)行業(yè)發(fā)展的原點開始，楊志和方大公司就一直引領(lǐng)著國內(nèi)背膠袋行業(yè)的發(fā)展。也正因此，當(dāng)年客戶對此新產(chǎn)品也很陌生。整整一年，他們一直處于對市場的摸索中，直到國家郵政局的訂單出現(xiàn)。

　　1996年春節(jié)前，國家郵政局遇到一個難題。當(dāng)時，臺灣地區(qū)要求從大陸郵寄的快遞件從當(dāng)年年中開始，都要使用背膠袋。那時，中國市場對這個產(chǎn)品根本沒概念。而美國一家專業(yè)公司的報價是單價1.6元，大大高于國家郵政局的財務(wù)預(yù)算。

　　楊志聽到這個消息后，一邊與國家郵政局溝通，一邊加大力量組織生產(chǎn)。結(jié)果，方大以同樣產(chǎn)品單價降到0.6元為代價，拿下了這個訂單。

　　2003年，是方大公司的另一個轉(zhuǎn)折點。此前，方大公司已經(jīng)拿到了6家世界500強(qiáng)企業(yè)的訂單。

　　當(dāng)年，歐洲某知名企業(yè)慕名通過駐華商會找上門來，要方大公司為它做代工。為提高質(zhì)量，他們特意安排楊志帶領(lǐng)方大技術(shù)人員到其歐洲工廠學(xué)習(xí)三個月。

　　這是一家有百年歷史的企業(yè)，此次學(xué)習(xí)對方大技術(shù)上的進(jìn)步，意義不言而喻。學(xué)習(xí)回國后，就在公司上下準(zhǔn)備大干一場時，卻被迎頭潑了一盆冷水:有兩個月代工生產(chǎn)的產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量不穩(wěn)定的狀況。

　　在交付了300萬元賠償款之后，楊志痛下決心，一定要徹底解決這個問題。

　　技術(shù)人員經(jīng)過實驗發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量不穩(wěn)定的原因是膠的配方體系中兩種材料相融性不好。

　　膠的問題，此前技術(shù)人員在歐洲并沒有學(xué)過。在全球，這個行業(yè)幾乎所有公司都只做某個環(huán)節(jié)，直到今天還只有一個例外，那就是方大公司。

　　背膠袋需要塑料薄膜、膠、硅油紙、印刷和制袋五個完全不同的行業(yè)配合，在方大，這則是五個車間。

　　打造一個完整的鏈條，需要技術(shù)，更需要耐心。

　　比如，為了解決膠的問題，方大做材料實驗就花了200多萬元；同時，又花了100多萬元、歷時一年多來做耐溫實驗。

　　公司買了100臺溫度計錄儀(它可以每隔5分鐘記錄一次環(huán)境溫度并自動保存)，分別放在發(fā)給全球不同國家客戶的集裝箱內(nèi)。到了客戶處之后，再由公司花錢，請客戶把這些溫度記錄儀郵回來。實驗從1月份開始，直到12月底結(jié)束，方大終于收集齊全了從天津港出發(fā)、覆蓋各主要國際航線和主要發(fā)達(dá)國家的各個季節(jié)溫度變化數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)為進(jìn)一步改善膠的配方、提高穩(wěn)定性起了至關(guān)重要的作用。

　　方大的全產(chǎn)業(yè)鏈，不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品線上，還包括生產(chǎn)設(shè)備:大部分核心設(shè)備，都是公司在楊志的帶領(lǐng)下自行設(shè)計、研發(fā)的。

　　它一方面大大降低了成本，另一方面也增加了競爭者跟進(jìn)的壁壘。2008年金融危機(jī)后，國外一臺機(jī)器報價還要50萬美元，而方大研發(fā)的同樣性能機(jī)器，一臺成本只要5萬元人民幣。

　　楊志付出的代價也很大。

　　他連續(xù)多天不分晝夜地跟工人一起盯在車間、親自調(diào)試機(jī)器。一次試驗中，右手差點被機(jī)器無情地“吃掉”，并終身留下了疤痕。

　　“我們在膠、紙、機(jī)器和薄膜上都有發(fā)明專利。”楊志說，公司不僅生產(chǎn)原料實現(xiàn)了自給，生產(chǎn)環(huán)節(jié)也實現(xiàn)了垂直整合，而且從創(chuàng)業(yè)的第一天起，設(shè)備也基本實現(xiàn)自給，并且公司長年持續(xù)在機(jī)器設(shè)備和材料上進(jìn)行研發(fā)和創(chuàng)新，這是別人模仿不走的競爭力。