習(xí)近平總書(shū)記強(qiáng)調(diào),國(guó)有企業(yè)是壯大國(guó)家綜合實(shí)力、保障人民共同利益的重要力量,必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大,不斷增強(qiáng)活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力,實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。隨著國(guó)有企業(yè)不斷做強(qiáng)做優(yōu)做大,很多企業(yè)要實(shí)施集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略,而企業(yè)集團(tuán)面臨的突出難題是如何實(shí)施有效的集團(tuán)管控。事實(shí)上,企業(yè)集團(tuán)管理的中心問(wèn)題就是如何建立一個(gè)有效的集團(tuán)管控體系,沒(méi)有這樣的集團(tuán)管控體系就談不上真正的管理。

怎樣的集團(tuán)管控才能有效

(一)為什么需要集團(tuán)管控

實(shí)施有效的集團(tuán)管控,對(duì)于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。實(shí)踐中,一個(gè)企業(yè)缺乏集團(tuán)管控能力,通常都會(huì)面臨以下困境。

1、 管理松散,集而不團(tuán)。有的企業(yè)集團(tuán)是靠行政力量而形成的,或是由某些部委改制而來(lái),或是以行政劃撥方式組建,大都是“先有兒子,后有老子”,集團(tuán)公司晚于下屬公司成立,雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過(guò)投資形成,集團(tuán)旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”方式拼在一起。如果集團(tuán)管控不力,資源在各個(gè)企業(yè)間就無(wú)法有效配置,就會(huì)加大企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2、 管得過(guò)死,活力不足。有的企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展是“先有老子,后有兒子”,表現(xiàn)為通過(guò)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行全面直接管理,實(shí)行高度集權(quán)管控,“一竿子插到底”。但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,如果不能及時(shí)有效分權(quán),企業(yè)將失去活力。

3、 定位不清,主業(yè)迷失。對(duì)于業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)集團(tuán),一般下屬企業(yè)眾多,涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域。如果集團(tuán)管控力度不夠,無(wú)法對(duì)內(nèi)部資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和整合,各下屬企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”態(tài)勢(shì),經(jīng)營(yíng)上各行其是,甚至造成盲目投資,整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展定位不清晰,核心業(yè)務(wù)不突出。

4、 收放兩難,搖擺不定。有些企業(yè)集團(tuán)面臨著“一抓就死,一放就亂”的兩難窘境,集團(tuán)究竟應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)集中管哪些事情,管到什么程度,搖擺不定。管少了怕集團(tuán)被架空失去對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的控制,管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。

(二)集團(tuán)管控的難題在哪

要做到有效的集團(tuán)管控并非易事,面臨著一系列的難題和復(fù)雜情況。

1、 集團(tuán)管控模式的選擇難題。集團(tuán)化管理模式一般分為運(yùn)營(yíng)型、戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型或者是以上模式的不同組合。對(duì)于不同的集團(tuán),不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都存在比較明顯的差別,對(duì)于不同下屬企業(yè)究竟采取哪種控制模式,往往要經(jīng)過(guò)不斷摸索才能準(zhǔn)確把握。

2、 集團(tuán)化管理中的平衡難題。一方面,對(duì)于下屬企業(yè)資源分配很難平衡,實(shí)踐中下屬企業(yè)往往從本企業(yè)的利益出發(fā),對(duì)集團(tuán)的目標(biāo)提出很多前提條件,要么希望集團(tuán)給予更多的資源,要么希望給予更多的自由發(fā)展空間。但集團(tuán)資源畢竟有限,權(quán)利也不可能無(wú)限下放,這樣在集團(tuán)資源分配與控制力度把握上,就較難在不同的下屬企業(yè)之間平衡。另一方面,對(duì)于下屬企業(yè)考核也較難達(dá)成平衡,尤其在外部市場(chǎng)變化比較大,而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下,如何合理的設(shè)計(jì)針對(duì)不同企業(yè)的考核目標(biāo),并且達(dá)成廣泛共識(shí),是集團(tuán)化管理中的一個(gè)難題。統(tǒng)一考核指標(biāo)要求,往往沒(méi)有考慮不同企業(yè)的個(gè)性;按照個(gè)性化考核,企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互攀比現(xiàn)象。

3、 集團(tuán)化戰(zhàn)略的執(zhí)行難題。集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行往往存在工作難度,一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間難以做到與集團(tuán)同步,導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施上與集團(tuán)的要求存在差距;另一方面集團(tuán)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)有時(shí)并沒(méi)有下屬企業(yè)敏感,對(duì)于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí),如果集團(tuán)不能及時(shí)做出調(diào)整,集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照預(yù)定的路線得以實(shí)施。

4、 集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的銜接難題。集團(tuán)化管理中,不同集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)往往存在比較大的差別,有矩陣式組織結(jié)構(gòu),也有直線職能式組織結(jié)構(gòu),而下屬企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也各不相同。集團(tuán)各個(gè)職能部門(mén)如何與下屬企業(yè)相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng),把集團(tuán)相關(guān)意圖與決策要求有效傳達(dá)并貫徹落實(shí),集團(tuán)部門(mén)與下屬企業(yè)之間的銜接等,也影響資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),最終影響集團(tuán)整體利益。

(三)什么是有效的集團(tuán)管控

沒(méi)有健全的公司治理,集團(tuán)管控很難走遠(yuǎn);沒(méi)有有效的集團(tuán)管控,公司治理難以成行。

要做到組織與制度上的匹配。在集團(tuán)制度建設(shè)上,要審視制度文件的制定是否符合公司治理的規(guī)范性要求,同時(shí)實(shí)時(shí)修改不符合治理要求的制度文件,以使其與集團(tuán)管控機(jī)制相適應(yīng)。在管控體系設(shè)計(jì)上,要充分考慮治理效率提高與集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置之間的微妙關(guān)系。

要做到管控模式上的對(duì)接。集團(tuán)層面的公司治理的有效性與子公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)和完善密不可分,子公司的董事會(huì)治理依循母公司的管控模式,母公司的管控模式反過(guò)來(lái)對(duì)子公司的董事會(huì)治理有著決定性的影響。在加強(qiáng)集團(tuán)層面的董事會(huì)建設(shè)基礎(chǔ)上,還要就二級(jí)公司建立法人治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題做出規(guī)范性的治理要求。以新興際華“財(cái)務(wù)+戰(zhàn)略”管控模式為例,明確規(guī)定集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)公司的整體戰(zhàn)略,二級(jí)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略的分層支撐,三級(jí)企業(yè)則負(fù)責(zé)具體的產(chǎn)品發(fā)展策略。

如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)下管控體系落地

(一)強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)

企業(yè)戰(zhàn)略管理,在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位,集團(tuán)戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)施集團(tuán)管控的依據(jù)。

1、 強(qiáng)化戰(zhàn)略制定及動(dòng)態(tài)調(diào)整。戰(zhàn)略的形成和確定既不是一蹴而就的,更不是一成不變的。特別是由于企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身定位的不斷變化,就更需要對(duì)企業(yè)既定的戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。比如,新興際華集團(tuán)在“十一五”規(guī)劃的制定中就經(jīng)歷了2次調(diào)整,同時(shí)對(duì)相關(guān)管控內(nèi)容也做了適應(yīng)性調(diào)整?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看,“十一五”規(guī)劃、“十二五”規(guī)劃目標(biāo)都已超預(yù)期完成,這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與當(dāng)時(shí)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式的及時(shí)調(diào)整密不可分。

2、 明確母子公司管控定位。針對(duì)不同的管控模式,母子公司會(huì)有不同的管控定位。運(yùn)營(yíng)型主要通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,表現(xiàn)出一種集權(quán)式的管控定位。戰(zhàn)略型主要通過(guò)對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的,表現(xiàn)為介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控定位。財(cái)務(wù)型的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購(gòu)行為,表現(xiàn)出一種分權(quán)式的管控定位。例如新興際華明確集團(tuán)公司定位于戰(zhàn)略投資中心、二級(jí)公司定位于運(yùn)營(yíng)管控中心、三級(jí)企業(yè)定位于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心。

(二)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系

無(wú)論是公司治理,還是集團(tuán)管控,其依據(jù)都是以產(chǎn)權(quán)為紐帶。只有建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的新型母子關(guān)系,集團(tuán)企業(yè)才能以此為基礎(chǔ)實(shí)施公司治理與有效管控。因此,母子公司管理體制的改造是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控落地的一個(gè)重要前提和基礎(chǔ)。要讓所屬子企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來(lái)運(yùn)作,也就是完成公司制改制,讓各級(jí)子企業(yè)真正成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體。要按照“專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營(yíng)”的原則,整合所屬子企業(yè)業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)板塊化。

(三)善用授權(quán)分權(quán)

首先要從源頭梳理公司經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié),列出所有權(quán)力清單,擺上桌面。其次要從公司運(yùn)營(yíng)各要素和治理需求出發(fā),通過(guò)建立層級(jí)分權(quán)手冊(cè),科學(xué)分配權(quán)力。分權(quán)手冊(cè)要涵蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)、管理等方方面面,權(quán)力邊界要清晰,既不能有真空地帶,更不能有重疊交叉;要體現(xiàn)“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則。再次,要使分權(quán)手冊(cè)成為公司章程、各種議事規(guī)則和制度文件必須遵守的“基本法”,成為董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等治理要素成員履職、行權(quán)以及各層級(jí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)必須遵循的規(guī)章。

(四)做實(shí)預(yù)算管控

集團(tuán)管控,最基礎(chǔ)、最重要的措施之一就是預(yù)算管控。實(shí)踐證明,全面預(yù)算管理水平直接決定大型企業(yè)戰(zhàn)略和決策的執(zhí)行力、集團(tuán)管控力、內(nèi)部各單元的協(xié)同力和各要素的集成力。不斷做實(shí)預(yù)算管控的過(guò)程,也是不斷增強(qiáng)內(nèi)部各單元的協(xié)同力和各要素的集成力的過(guò)程,從而達(dá)到持續(xù)提升集團(tuán)管控力的目的。新興際華集團(tuán)在總結(jié)提煉全面預(yù)算管理實(shí)踐,積極探索管理創(chuàng)新基礎(chǔ)上,形成了以“225”管理創(chuàng)新體系為核心的預(yù)算管控機(jī)制。

1、 全面推行“兩制”。即“模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“研產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”?！澳M法人運(yùn)行機(jī)制”是將本來(lái)不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體推行模擬法人運(yùn)行,實(shí)現(xiàn)“人人都要負(fù)責(zé),人人都要當(dāng)家”,形成壓力層層傳遞、指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、活力層層激發(fā)、績(jī)效層層考核的新機(jī)制?！把挟a(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”是以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo),以市場(chǎng)為導(dǎo)向,通過(guò)信息共享傳遞外部市場(chǎng)壓力,實(shí)現(xiàn)“人人關(guān)注市場(chǎng)、人人挖潛算賬”的運(yùn)行機(jī)制。

2、 落實(shí)“兩個(gè)中心”。為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力帶來(lái)的沖擊,新興際華董事會(huì)引導(dǎo)經(jīng)理層積極對(duì)標(biāo)先進(jìn)、優(yōu)化管理,查找差距、反思不足,提出建立“利潤(rùn)中心”和“成本(費(fèi)用)中心”,核算單元細(xì)化到崗位、到人頭。新興鑄管通過(guò)“成本分析會(huì)”、“經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)”、“現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)”等對(duì)各核算單元指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析,著重在技術(shù)攻關(guān)、優(yōu)化配比、改革創(chuàng)新、修舊利廢上下功夫,效益一直保持在行業(yè)前三。

3、 推行“雙五體系”。新興際華各級(jí)企業(yè)按照“五個(gè)面向”、堅(jiān)持“兩個(gè)扎根”、落實(shí)“三個(gè)對(duì)標(biāo)”,建立了全面預(yù)算“五個(gè)體系”。在此基礎(chǔ)上,進(jìn)一步深化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)“五個(gè)體系”建設(shè),形成了以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和黨建工程的“雙五體系”建設(shè)為抓手、以“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”為動(dòng)力的全面管理提升,實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)和責(zé)任的層層分解,實(shí)現(xiàn)了“千斤重?fù)?dān)人人挑、人人肩上有指標(biāo)”。2016年下半年以來(lái),中國(guó)一重積極借鑒引入新興際華“225”管理創(chuàng)新體系,企業(yè)管控能力持續(xù)提升。2017年上半年,公司合同履約率達(dá)到97.17%,同比上升7.6個(gè)百分點(diǎn);大型鍛件廢品率由10.98%下降至2.71%;噸煉鋼成本由2016年5月7442元降至5302元,降低28.8%。

(五)做細(xì)績(jī)效管控

績(jī)效管控,是企業(yè)實(shí)施有效管控的重要手段之一,也是實(shí)現(xiàn)有效管控的有力導(dǎo)向。

1、 要注重考核設(shè)計(jì)。在考核體系上,要根據(jù)管控定位將考核權(quán)合理授權(quán)。例如在新興際華,各級(jí)企業(yè)的考核以各級(jí)薪酬與考核委員會(huì)為主導(dǎo),將人事權(quán)、考核權(quán)、薪酬權(quán)交給各級(jí)董事會(huì),薪酬執(zhí)行和兌現(xiàn)情況逐級(jí)備案管理。在實(shí)際執(zhí)行中,以薪酬委員會(huì)為主導(dǎo),且三級(jí)薪酬委員會(huì)都由外部董事組成,外部董事“考核不放水、上面信任,激勵(lì)有手段、下面信服”。在考核制度上,要在大量調(diào)研和研究的基礎(chǔ)上確定,并且不斷完善。

2、 要細(xì)化考核指標(biāo)。要發(fā)揮經(jīng)營(yíng)指揮棒作用。比如說(shuō)新興際華在經(jīng)理層市場(chǎng)化選聘之后,為了保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上以發(fā)展質(zhì)量和效益為導(dǎo)向,年度業(yè)績(jī)和薪酬考核實(shí)行“利潤(rùn)確定總薪酬、關(guān)鍵指標(biāo)嚴(yán)否決”。考核不僅僅要關(guān)注集團(tuán)母子公司年度經(jīng)營(yíng)的完成情況,更應(yīng)通過(guò)考核使集團(tuán)母子公司能夠著眼于整個(gè)集團(tuán)的長(zhǎng)期效益,將集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹下去。

黨建融合發(fā)揮政治優(yōu)勢(shì)

習(xí)近平總書(shū)記指出:“國(guó)有企業(yè)是黨領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)家治理體系的重要組成部分,理所當(dāng)然要堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)”。

要將“雙向進(jìn)入、交叉任職”原則納入集團(tuán)母子公司領(lǐng)導(dǎo)體制。新興際華集團(tuán)通過(guò)董事會(huì)、經(jīng)理層和黨委換屆,先從集團(tuán)公司治理層面上落實(shí),而后延伸到二級(jí)公司和三級(jí)企業(yè),三級(jí)企業(yè)設(shè)董事會(huì)的多數(shù)都由具備條件的董事長(zhǎng)兼任黨委書(shū)記、不設(shè)董事會(huì)的由具備條件的執(zhí)行董事兼任黨委書(shū)記。

要將“黨管干部”原則納入集團(tuán)母子公司重要人事管控決策流程。堅(jiān)持把黨管干部原則和發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用結(jié)合起來(lái),保障黨對(duì)干部人事工作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和重要干部的管理權(quán),從公司治理機(jī)制和管理流程上予以細(xì)化、明確化,使黨組織在確定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范程序、參與考察、推薦人選等方面充分發(fā)揮把關(guān)作用。要落實(shí)黨組織研究討論是董事會(huì)和經(jīng)理層決策重大問(wèn)題的前置程序。在重大決策方面,企業(yè)黨組織要審核重大事項(xiàng)是否符合黨中央、國(guó)務(wù)院的要求,是否符合黨紀(jì)國(guó)法的規(guī)定,是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。為了確保在程序上可操作,流程上有保障,去年以來(lái)中國(guó)一重先后2次研究討論完善黨委常委會(huì)議事規(guī)則,落實(shí)黨組織研究討論是前置程序的具體要求。

幾點(diǎn)思考和體會(huì)

第一,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。習(xí)近平總書(shū)記強(qiáng)調(diào),要發(fā)揚(yáng)釘釘子精神,一張好的藍(lán)圖一干到底。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展壯大的燈塔,確定下來(lái)后,企業(yè)各項(xiàng)工作都要緊緊圍繞戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施,包括集團(tuán)管控模式的設(shè)定、管理制度的匹配等。很多成功企業(yè)都是在清晰的戰(zhàn)略引領(lǐng)下一步步發(fā)展壯大。

第二,企業(yè)管控體系設(shè)計(jì)要與戰(zhàn)略充分結(jié)合。企業(yè)管控體系必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為先導(dǎo),聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行。如果集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略割裂脫節(jié),就會(huì)發(fā)生總部定位模糊,功能、權(quán)限界定不明,就會(huì)對(duì)建立有效的戰(zhàn)略管理體系、支撐戰(zhàn)略落地與執(zhí)行、保證戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生很大影響。

第三,企業(yè)管控模式設(shè)計(jì)不宜過(guò)分追求標(biāo)準(zhǔn)化。除企業(yè)戰(zhàn)略之外,針對(duì)不同企業(yè)還要考慮如企業(yè)歷史沿革、組織文化等,這些因素對(duì)管控模式影響也很大。我們?cè)诼毮芄芸嘏c業(yè)務(wù)管控方式選取上,除了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)之外,還需結(jié)合歷史及現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及關(guān)鍵價(jià)值鏈等諸多因素進(jìn)行深入考量,其后方能統(tǒng)籌組織定位、設(shè)定管控準(zhǔn)則與職能界面。

第四,集團(tuán)管控與完善治理結(jié)構(gòu)要一體化銜接。以“管控”傳承“治理”、“治理”承載“管控”,在強(qiáng)化董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)功能、完善集團(tuán)管控體制的同時(shí),將董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制與集團(tuán)管控機(jī)制融為一體,以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控能力的全面提升。

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)整個(gè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的全局部署,管控體系建設(shè)離不開(kāi)戰(zhàn)略的引領(lǐng)。企業(yè)在不同時(shí)期,采取的具體戰(zhàn)略不同,也要求有不同的管控模式來(lái)支撐。從實(shí)踐看,沒(méi)有任何兩個(gè)企業(yè)的集團(tuán)管控體系是完全相同的。隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展不斷深入,如何實(shí)現(xiàn)有效的集團(tuán)化管控,提高國(guó)有企業(yè)活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力,還需要企業(yè)不斷地進(jìn)行實(shí)踐與探索。(作者為中國(guó)一重董事長(zhǎng) 黨委書(shū)記)