文章導讀： 國企重組改革的步伐越來越快。公開信息顯示，從3月下旬到6月中旬將近3個月的時間里，國務(wù)院國資委已經(jīng)7次對央企和地方國企進行調(diào)研。

何善懋

責編：趙澤

(本文刊發(fā)于《中國經(jīng)濟周刊》2017年第25期) 

國企重組改革的步伐越來越快。公開信息顯示，從3月下旬到6月中旬將近3個月的時間里，國務(wù)院國資委已經(jīng)7次對央企和地方國企進行調(diào)研。其中，地方國資改革是此次調(diào)研的重點之一，調(diào)研的省份有豫魯粵贛湘遼閩等，分析人士指出，這次密集調(diào)研，既是總結(jié)國企改革經(jīng)驗，也是督促下一步改革。同時，央企和地方國企的改革不僅是各具特色，而且也是“各有打法”。

本文以江西中煙為例，就地方國企重組改革的“各有打法”做一個全面和深度剖析，從中對國企改革的思路、措施及成效作一些交流和探討。

江西中煙是江西省內(nèi)第一利稅大戶，但是，相對全國其他煙草強省，江西中煙公司生產(chǎn)點多而散、小而弱、技術(shù)裝備落后、自動化控制水平較低的狀況，制約了企業(yè)的發(fā)展和管理水平的進一步提升，也成為江西中煙必須突破的瓶頸。為此，改革重組贛州卷煙廠，調(diào)整公司生產(chǎn)布局顯得尤為緊迫和重要。

2012年，根據(jù)國家煙草專賣局“卷煙上水平”的總體部署和江西省“十二五”規(guī)劃，經(jīng)國家局批準，將原贛南卷煙廠和原興國卷煙廠進行重組改革，兩廠合一，進行易地技術(shù)改造組建贛州卷煙廠。作為江西中煙的一家基層制造企業(yè)，贛州卷煙廠承擔著較重的生產(chǎn)任務(wù)，被賦予的期望也很沉重，但留給企業(yè)的時間窗口卻不多。企業(yè)重組改革啟動之時，各項基礎(chǔ)都十分薄弱，面臨的問題矛盾也千頭萬緒，重組改革之路不輕松。

重組改革之“三難”

重組改革之難，難在人和?？陀^上，企業(yè)重組，不可避免要解決崗位重疊、人員冗余的問題，原贛南卷煙廠和原興國卷煙廠1000余名員工崗位幾乎都要重新劃定。與此同時，兩地員工從相距100多公里的南康、興國，跨城遷徙到贛州工作生活，吃、住、行、子女教育等，都是擺在面前實實在在的問題。主觀上，兩廠員工在文化認同、管理理念、生活習俗等方面也存在差異，人心不齊，沙礫難移。

重組改革之難，難在事順。一方面，新廠組織架構(gòu)需要重新搭建，制度建設(shè)和流程規(guī)范也需要重新調(diào)整。另一方面，面對之前兩廠員工都未曾接觸過的新設(shè)備、新工藝，以及MES信息化系統(tǒng)，如何迅速組織生產(chǎn)，提升技能操作水平，保證完成生產(chǎn)任務(wù)，也成為迫在眉睫的問題。管理與生產(chǎn)，兩手都要抓，兩手都要快。

重組改革之難，難在利正。一方面，長期以來兩廠員工在收入上存在一定差距，如何縮小差距和統(tǒng)一收入，考驗著企業(yè)的勇氣和擔當。另一方面，如何激勵員工摒棄陋習，在新廠奮發(fā)作為，為企業(yè)創(chuàng)造效益，也考驗著企業(yè)的智慧和眼界。為員工謀正利，為企業(yè)謀效益，是企業(yè)重組改革必須解決的課題。

如何避免重組改革做表面文章

如果這些問題不能妥善解決，重組只是形式上的重組，改革也只是名義上的改革，談不上企業(yè)的提質(zhì)增效，也很難為振興蘇區(qū)發(fā)展作貢獻。為了解決重組改革中遇到的種種困難，贛州卷煙廠采用了“共識在前，實干在中，優(yōu)化在后”的總體思路，迅速打開了局面。

一是平穩(wěn)融入，優(yōu)化隊伍。為保證各項工作不受影響，在中層干部尚未開展競聘上崗的情況下，原兩廠中層干部暫時安排到相對應(yīng)的中層崗位各司其職。平穩(wěn)過渡期后，通過競聘上崗等方式，精減了近20名中層干部。同時，本著“平穩(wěn)融入、人崗匹配”的指導思想，根據(jù)相關(guān)時間節(jié)點和工作推進計劃，1000多名員工相繼安排到位。崗位安置完成后，后勤保障同時跟上，出臺過渡政策，積極爭取地方政府支持，妥善解決員工吃、住、行、社保、子女就學等問題。員工安家立業(yè)的難題解決后，企業(yè)進一步從思想觀念上融合兩廠職工，保障平穩(wěn)融入目標的順利完成。建廠三年，全廠上下無一例上訪事件，無一起惡性沖突。2015年，企業(yè)獲全國總工會“模范職工之家”稱號。

二是建章立制，達產(chǎn)達標。新廠結(jié)合實際，全面啟動各類制度建設(shè)和工作流程制定等工作。投產(chǎn)首年，共制定發(fā)布各類技術(shù)、工作標準300余項，基本實現(xiàn)各項工作流程全覆蓋，2017年企業(yè)成為江西中煙推廣規(guī)范管理工作的試點單位。生產(chǎn)組織方面，在設(shè)備尚未完全到位的情況下，組織力量邊安裝邊調(diào)試邊生產(chǎn)，加快人機磨合，加大質(zhì)檢力度，確保產(chǎn)品質(zhì)量。同時，分批次派骨干技師到兄弟廠家跟班交流學習，邀請兄弟廠家優(yōu)秀技師到廠帶隊指導，還與江西理工大學合作開設(shè)技能提升班，著力提升員工技能操作水平。在信息化生產(chǎn)模塊上，派專人協(xié)同廠家邊調(diào)試邊學習，培養(yǎng)年輕骨干以最快速度掌握信息化技術(shù)。投產(chǎn)首年，面對紛繁復雜的局面，企業(yè)僅用9個月就完成了全年生產(chǎn)任務(wù)。

三是改革薪酬，力爭上游。一方面，為盡快縮短原兩廠干部員工之間的收入差距，新廠經(jīng)過深入調(diào)研、廣泛征求意見、反復測算，在過渡薪酬制度基礎(chǔ)上完善并建立了贛州卷煙廠自有的薪酬制度。另一方面，打造“以對企業(yè)發(fā)展貢獻論英雄”“能者多勞，多勞多得”“向生產(chǎn)一線傾斜”為指導思想的績效考核體系，讓能者上、庸者下、劣者汰，營造“人人求上進，事事都上心”的工作氛圍。在企業(yè)定位上，以“打造一流企業(yè)，行業(yè)優(yōu)秀卷煙工廠”為目標，為員工指明了努力方向，在企業(yè)上下營造力爭上游、敢為人先的進取氛圍。

重組前后的指標對比

2015年，在公司年底考評中，企業(yè)各項指標綜合排名位于首位，實現(xiàn)了“大滿貫”；2016年，16項對標指標提升率位列行業(yè)第一。

通過江西中煙的大力支持和全廠上下的共同努力，贛州卷煙廠重組改革的各項過渡工作基本完成。在“共識在前，實干在中，優(yōu)化在后”的指導思想下，企業(yè)進一步優(yōu)化和打磨重組改革工作中的細枝末節(jié)，以精益管理為抓手，以“管理技能雙提升，效率作風齊改進”為工作重點，歷經(jīng)人事用工制度改革、績效考核制度改革等一系列措施，經(jīng)過2014“融入之年”、2015“磨合之年”、2016“關(guān)鍵之年”的三年奮斗，企業(yè)已經(jīng)逐步邁上正常的發(fā)展軌道。與重組前相比，實現(xiàn)了財政貢獻、工業(yè)產(chǎn)值、卷煙產(chǎn)量“三個翻番”，真正成為贛南原中央蘇區(qū)的重點企業(yè)，江西中煙的支柱企業(yè)，地方政府的納稅大戶，用實際行動踐行了國企的社會責任，實現(xiàn)了江西中煙對贛州卷煙廠技改的初衷，為振興原中央蘇區(qū)經(jīng)濟發(fā)展寫下了煙草工業(yè)濃墨重彩的一筆。

贛州卷煙廠的重組改革，只是蘇區(qū)振興浪潮中一個小小的縮影。隨著國家對國企重組改革的新要求、新目標，江西中煙改革的路還很長。