3月25日,2017年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會在北京召開。此次大會以“加強企業(yè)管理創(chuàng)新 著力振興實體經(jīng)濟”為主題,邀請政府有關(guān)部門領(lǐng)導和知名企業(yè)家、管理專家就企業(yè)如何通過創(chuàng)新管理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和提質(zhì)增效等問題進行經(jīng)驗交流和研討。據(jù)悉,杭州娃哈哈集團申報的《大型民營企業(yè)集團基于“兩化融合”的標準化管理體系建設(shè) 助推企業(yè)管理升級》的管理成果,榮獲第二十三屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎,也是唯一獲獎的飲料企業(yè)。此前,杭州娃哈哈集團有限公司已連續(xù)六次獲此殊榮。這不僅體現(xiàn)了娃哈哈集團主動適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài),牢固樹立新發(fā)展理念,以提高質(zhì)量和效益為中心,全方位推進企業(yè)改革和創(chuàng)新工作,并取得顯著效果,也是對娃哈哈近三十年來企業(yè)管理創(chuàng)新工作的肯定。

危機意識,造就“國際領(lǐng)先的智能型制造企業(yè)”

娃哈哈創(chuàng)建于1987年,從3個人,14萬元借款白手起家,在創(chuàng)始人宗慶后的領(lǐng)導下,現(xiàn)已發(fā)展成為一家集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型食品飲料企業(yè)集團。面對當今以智能化、網(wǎng)絡(luò)化、自動化為核心特征的智能制造的發(fā)展成為制造業(yè)發(fā)展的重要趨勢,近年來,眾多中國企業(yè)整體生產(chǎn)成本優(yōu)勢削弱,高污染、高能耗問題凸顯,中國制造業(yè)總體競爭力下降,企業(yè)發(fā)展陷入了前所未有的危機之中。

為應(yīng)對新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革,立足我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式實際需要,娃哈哈集團公司清醒的認識到,作為世界工廠的中國,要實現(xiàn)國家“中國制造2025”計劃,必須要成為飲料行業(yè)的“中國制造”典范,不僅擁有最大的制造規(guī)模,更應(yīng)有更高水平的制造管理,把公司打造成為“國際領(lǐng)先的智能型制造企業(yè)”。公司實行的“集團化發(fā)展、多元化思路”戰(zhàn)略模式,對企業(yè)日常管理和經(jīng)營帶來了巨大的挑戰(zhàn),兩化融合是信息化和工業(yè)化高層次的深度結(jié)合,是指以信息化帶動工業(yè)化、以工業(yè)化促進信息化,走新型工業(yè)化道路,兩化融合的核心是信息化支撐,追求可持續(xù)發(fā)展模式。近年來,公司每年通過管理變革及創(chuàng)新,重塑管理組織體系架構(gòu),實施企業(yè)管理流程再造,標準化工作梳理等相關(guān)措施,逐步實現(xiàn)企業(yè)集團管控能力,以及企業(yè)協(xié)同管理能力的提升,全面推行標準化管理體系建設(shè)。

標準化管理工作不僅僅只是單純的“精確化”、“制度化”與“規(guī)范化”,核心意義是“降低溝通成本”。娃哈哈集團公司長期以來一直重視基礎(chǔ)性標準化管理工作,橫向覆蓋各個業(yè)務(wù)線管理模塊、縱向覆蓋決策層、管理層及操作層等各崗位人員,通過“標準化”溝通渠道不斷順暢,將業(yè)務(wù)上、流程上、崗位上相關(guān)管理標準、技術(shù)標準和作業(yè)標準等基礎(chǔ)性工作的梳理,提高了公司管理效率。

娃哈哈公司自1997年開始信息化建設(shè)之路,歷經(jīng)20年的探索和積累,在兩化融合建設(shè)上已積累了豐富的經(jīng)驗和技術(shù)水平,2015年被評為國家級、浙江省“兩化深度融合”示范企業(yè),通過互聯(lián)網(wǎng)手段將集團總部與各子公司之間、將各職能業(yè)務(wù)部門的管理信息時時共享成為了現(xiàn)實,利用“兩化融合”管理體系認證為契機,促進企業(yè)工業(yè)化與信息化的融合,在“兩化融合”的基礎(chǔ)上,逐步實現(xiàn)標準化、規(guī)范化過程的升級,篤實全面推行企業(yè)標準化管理體系建設(shè)的管理基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略導向,構(gòu)建“標準化管理體系”總體框架

集團公司遵循以“戰(zhàn)略導向”為基本原則,在總體管理及運營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上,重視“標準化”相關(guān)基礎(chǔ)性工作。制定標準,而后依標準付諸行動則稱之為標準化,主要包括對管理標準、技術(shù)標準和作業(yè)標準,如各業(yè)務(wù)模塊管理制度(財務(wù)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、人力資源和生產(chǎn)管理等)、生產(chǎn)工藝、消耗指標、工作流程、崗位責任制和定編定崗等基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)與信息進行統(tǒng)一組建、優(yōu)化、共享和整合,逐步建設(shè)并形成“標準化管理體系”,推動企業(yè)管理能力提升,實現(xiàn)集團公司與子公司之間、業(yè)務(wù)管理之間、子公司之間的溝通成本降低、管理效率提高。

為確保集團公司總體管理及運營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),娃哈哈公司設(shè)立獨特的扁平式模塊化管理組織架構(gòu),具備明顯的信息縱向流通塊,管理成本低、執(zhí)行力高等優(yōu)勢,公司通過對各職能業(yè)務(wù)管理部門責、權(quán)、利等方面進行重新梳理和明確,一方面不斷健全了公司業(yè)務(wù)模塊組織職能的優(yōu)越性,另一方面也提高了指令執(zhí)行效率,確保集團公司相關(guān)“標準化管理體系”相關(guān)工作,包括各層次的工作標準、管理標準和技術(shù)標準等要求,可以高效實施于各業(yè)務(wù)管理部門、各片區(qū)管理中心及各業(yè)務(wù)子公司。

通過明確“標準化管理體系建設(shè)”理念,娃哈哈集團公司推行“標準化管理體系鏈”,即“一個中心,四個驅(qū)動,三項基本點”?！耙粋€中心”主要是對各類標準,如管理標準、技術(shù)標準和作業(yè)標準進行制定;“四個驅(qū)動”,囊括了公司長期發(fā)展以來推行的“現(xiàn)場稽核”“績效考核”“流程化組織”及近幾年制定并執(zhí)行的“管理評審”為四大驅(qū)動,逐步形成“標準化管理體系”雛形;“三項基本點”主要體現(xiàn)在“執(zhí)行”層面,娃哈哈公司以獨特“標準化”文化、“扁平式業(yè)務(wù)模塊”職能化管理為基礎(chǔ),利用“信息化”平臺及內(nèi)部資源整合、重新配置,逐步構(gòu)建起公司“標準化管理體系鏈”總體框架。

經(jīng)過多年的管理沉淀,娃哈哈形成了根深蒂固的“標準化”文化價值理念,即標準化的核心意義是降低溝通成本。通過加強“標準”文化的宣貫,提倡全員參與,強化人才支撐,通過系列培訓,包括管理專項培訓、SOP及OPL教學等,逐步形成了娃哈哈公司特色的“標準”文化。

服務(wù)優(yōu)先,將“標準化管理體系”建設(shè)落到實處

在“企業(yè)標準化管理體系鏈”的總體框架下,集團公司統(tǒng)一部署,以“全員參與、層次管理”的工作方針,“循序漸進、重點管控”的基本原則,充分發(fā)揮“扁平式業(yè)務(wù)管理模塊化”組織架構(gòu)的優(yōu)勢,在主要業(yè)務(wù)部門“以點帶面”推進“標準化管理體系”建設(shè)過程中,以“服務(wù)優(yōu)先”為基準,即推行的“標準化管理體系”內(nèi)容,在管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)層面都必須體現(xiàn)為上線、下線進行服務(wù)的出發(fā)點,真正將“標準化管理體系”建設(shè)的價值落到實處,在集團公司形成氛圍,促成一套完整的管理體系全面建設(shè)。

實行“全員參與、層次管理”的工作方針,一是提倡全員進行參與,集團公司層面各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導、中層干部及普通崗位員工,子公司層面總經(jīng)理、基層管理干部、關(guān)鍵崗位及普通操作員工全部納入“標準化管理體系建設(shè)”總體框架內(nèi);另一方面,對于集團公司管理決策層面制定的管理與經(jīng)營方針目標,逐個層次進行分解,對各個層面的管理標準、技術(shù)標準和工作標準進行對應(yīng)的滲透性的宣貫,并在各個層次以管理程序、制度、作業(yè)指導書、管理辦法和記錄表格等不同的形式落實開展,確保公司的管理及經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

遵循“循序漸進、重點管控”的原則,以關(guān)鍵業(yè)務(wù)線管理部門,如企管辦推行的“標準化車間”,企管辦與財務(wù)部基于“承包責任制”的分公司年度精細化預算及管控管理,設(shè)備工程部推行的全員生產(chǎn)維護(TPM)及設(shè)備生命周期管理,質(zhì)監(jiān)部三全質(zhì)量管理(TQM)等為主要突破口,加強集團公司對各子公司的管控。

以“信息化平臺”建設(shè)為技術(shù)保障,通過“工業(yè)化與信息化”的雙向融合,將公司“企業(yè)標準化管理體系”各模塊內(nèi)容納入信息化系統(tǒng)平臺,通過SAP、MES、POM、HCM 及BPM等信息系統(tǒng)搭建,實現(xiàn)公司對項目進度實時管理、流程節(jié)點管控、大數(shù)據(jù)整合分析以及標準化資源共享等管理目標。在推行企業(yè)標準化管理體系建設(shè)的過程中,集團營業(yè)收入從2003年的102億,擴張到近幾年700余億的規(guī)模,增長了近7倍。

人才管理,強化“標準化管理體系”支撐

為進一步推動“企業(yè)標準化管理體系”建設(shè)實施,娃哈哈公司建立以日?？冃Э己恕⒛甓瓤己酥笜藶橹饕軜?gòu),以經(jīng)濟指標、管理指標為主要模塊,從結(jié)果管理考核作為主要手段,推行以確保集團公司、各業(yè)務(wù)部門與子公司各層級的管理經(jīng)營目標實現(xiàn)為核心的全面組織績效考核方案。

此外,娃哈哈公司人力資源部成立了專項“培訓中心”,牽頭負責并組建集團公司、片區(qū)管理中心、子公司的三級培訓管理網(wǎng)絡(luò),明確各層級的培訓管理職責,重視對各層次管理及技術(shù)人員的培訓,通過員工培訓平臺,促進員工個體成長、事業(yè)發(fā)展及組織能力提升。將培訓資料納入各層級的培訓課程資料庫,員工對資料庫的貢獻值與員工資質(zhì)認證、工資晉升及業(yè)務(wù)線骨干培養(yǎng)等掛鉤。

集團公司實施“金種子”兼職培訓師培養(yǎng)項目,通過業(yè)務(wù)部門、子公司推薦,集團公司審核評定等程序選拔出專業(yè)能力強、具有一定授課能力的員工進入“金種子”預備講師團,通過回杭集訓、分片區(qū)巡講等形式對其進行培訓理念的灌輸和培訓技能的傳授并進行資質(zhì)考察認定,目前已經(jīng)選拔培養(yǎng)集團級金種子培訓師200余人,子公司級金種子培訓師1000余人。

為充分挖掘一線員工優(yōu)秀的經(jīng)驗、技能、知識,充分調(diào)動員工參與度與積極性,并能進行高效的溝通與共享,在業(yè)務(wù)部門基層、子公司基層開展單點教學活動(OPL),通過對基層員工經(jīng)驗的總結(jié)、培訓,一方面實現(xiàn)對員工技能的固化,明確員工工作的要點,另一方面經(jīng)驗經(jīng)過總結(jié)后,可實現(xiàn)進一步優(yōu)化和改進,確?！皞€人經(jīng)驗”可以有效轉(zhuǎn)化為“組織經(jīng)驗”,并形成最終的“標準化”。

立體查核,保障“標準化管理體系”運行

為保證180余家子公司標準化管理體系實施符合公司要求,實現(xiàn)各子公司制造的產(chǎn)品的品質(zhì)達到統(tǒng)一、卓越,達到有效的協(xié)同管理,娃哈哈公司在執(zhí)行立體化多層級巡查稽核管理機制的基礎(chǔ)上,于2015年起逐步開始推行管理評審體系,將現(xiàn)場巡查稽核與管理評審進行有機結(jié)合,保障標準化管理體系運行。

由集團公司牽頭各管理業(yè)務(wù)部門,包括財務(wù)部、企管辦、人力資源部、設(shè)備工程部、質(zhì)量監(jiān)督部等對子公司進行巡查稽核的組織、推進和完善工作,對各子公司的標準化管理工作進行督促跟蹤,確保各子公司管理符合集團要求。各子公司下設(shè)辦公室、財務(wù)科、設(shè)備科、質(zhì)檢科、倉儲物流科(倉庫)等,負責組織落實分公司各項管理要求、標準化制度等,主要包括生產(chǎn)線設(shè)備運行、生產(chǎn)工藝執(zhí)行、產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)、質(zhì)控點的監(jiān)控及日常行政管理工作等。

依據(jù)地域分布劃分東北、西北、華中、華南、華東5大片區(qū),每個片區(qū)下設(shè)綜合主管、設(shè)備主管、質(zhì)量主管,負責本片區(qū)分公司財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理等現(xiàn)場巡查稽核工作,確保各項標準化管理工作的推進、完善和改進、以及跟蹤考核,協(xié)調(diào)片區(qū)內(nèi)各項管理資源的調(diào)配,人員培養(yǎng)等。

為掌握分公司對各項管理制度的執(zhí)行情況,了解公司各項標準化管理體系在分公司生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中運行的成效及存在的問題,通過對管理過程的重視,推進分公司管理水平的提高,提升企業(yè)經(jīng)營績效,制定并推行三級管理評審機制。目前已形成集團公司一級管理評審、片區(qū)管理中心二級管理評審、分公司內(nèi)部三級管理評審網(wǎng)絡(luò),其中集團公司一級管理評審,由集團副總牽頭,從各業(yè)務(wù)部門及片區(qū)管理中心等進行抽調(diào)人員,組成現(xiàn)場評審小組,根據(jù)公司要求對相應(yīng)的分公司進行管理評審工作。現(xiàn)場評審小組成員根據(jù)管理評審標準對各分公司進行現(xiàn)場評審,并匯總得出相應(yīng)分公司管理評審結(jié)果。

公司推行的管理評審標準,以業(yè)務(wù)線管理為關(guān)鍵模塊,涉及評審類型9大項,評審類別55項,評審內(nèi)容180余條。根據(jù)各層級巡查稽核、管理評審結(jié)果,分公司對在巡查稽核、管理評審過程中提出的存在的問題進行逐條分析,分析問題發(fā)生的具體原因,確定整改責任人、整改期限,并及時整改;研究制定預防再發(fā)生措施,確保此類問題不再重復出現(xiàn),并將稽核、評審反饋意見回復給巡查稽核、管理評審小組。將“巡查稽核”與“管理評審”有機結(jié)合,保障標準化管理體系正常運行,切實提高分公司管理績效。

高速發(fā)展,集團管控能力和協(xié)同管理能力雙提升

娃哈哈集團公司總部對各業(yè)務(wù)部門及下屬各子公司企業(yè)實施的集權(quán)式管理控制及資源的協(xié)同分配,遵循“集團化發(fā)展、多元化思路”戰(zhàn)略模式,在確保企業(yè)的運營和內(nèi)部組織架構(gòu)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境前提下,組建起以集團公司為主體,以資產(chǎn)、品牌、產(chǎn)品技術(shù)、標準化等為紐帶,通過標準化管理體系建設(shè)的推行,信息化網(wǎng)絡(luò)、檢查稽核和管理評審工具的全面推行,不僅提高集團公司對各業(yè)務(wù)管理部門和子公司的管控能力,同時集團化的管控模式和組織結(jié)構(gòu),實現(xiàn)集團核心競爭力的強化和擴張,多業(yè)務(wù)部門之間的戰(zhàn)略協(xié)同,最終達到“1+1>2”的整合競爭能力。

集團公司利用信息化持續(xù)推進、業(yè)務(wù)模塊化管理、績效考核與管理評審結(jié)合、流程化組織改造等措施,保障了全面推行標準化管理體系建設(shè)進程和運行效果,保證了公司長期持續(xù)的高速發(fā)展,集團投資建立的各分公司直接吸收超過3萬余人就業(yè),間接帶動原輔包裝材料、水電、運輸?shù)认嚓P(guān)行業(yè)150萬人就業(yè),極大地促進了各地經(jīng)濟的發(fā)展,成為光彩事業(yè)的成功實踐者。集團公司從2011年至今一直保持著良好的營業(yè)收入和利潤率,各項經(jīng)濟指標持續(xù)18年位居飲料行業(yè)第一。集團榮獲了“全國對口支援三峽工程移民工作先進單位”、“國家西部大開發(fā)突出貢獻集體”等光榮稱號。企業(yè)的不斷發(fā)展還有力帶動了農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)等供應(yīng)單位共同進步,目前年采購各類農(nóng)副產(chǎn)品達50萬噸,價值約50億元,通過與全國各農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地建立可靠、穩(wěn)定的利益聯(lián)結(jié)機制,在協(xié)同確保食品安全的大前提指引下,輔導蔗農(nóng)、奶農(nóng)、茶農(nóng)、稻農(nóng)、果農(nóng)明確品種、質(zhì)量、利益互相關(guān)聯(lián)、密不可分的關(guān)系,直接和間接解決了130余萬農(nóng)村人口的就業(yè)問題,對推動農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、促進農(nóng)業(yè)增效、農(nóng)民增收作出了應(yīng)盡的貢獻,也為集團贏得了良好的社會效益。(人民網(wǎng)記者 劉倩)