采用小米模式的公司一定會贏。它就像工業(yè)革命之后，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)時代的公司對抗工業(yè)時代的公司，不管你能抵抗多久，都會輸?shù)摹?/p>

　　保護消費者隱私比專利更重要

　　五年內(nèi)小米沒有IPO計劃。我是四家上市公司的控制人，不是很迫切需要體會IPO的感覺，小米也不缺錢。上市公司有很多短線的投資者，上市之后每個季度的財報壓力很大，企業(yè)長期目標會被扭曲。未來幾年里，小米做好了不追求盈利的打算，打平就挺好的。這使得我們更具競爭力，因為用戶的忠誠度和口碑是第一位的。

　　專利是手機行業(yè)拳王爭霸的一部分。蘋果、三星都官司纏身，這是智能手機的游戲規(guī)則，也是競爭的重要砝碼。我們從一開始做手機就知道會面臨專利戰(zhàn)，只是被起訴的時間比我們預計早了一年。被起訴證明我們進入了重量級，如果太小，不會有人起訴你。我認為專利戰(zhàn)，是小米的成人禮，這一關我們肯定要過的。

　　小米今年申請1300項發(fā)明專利，其中300項國際發(fā)明專利。相比蘋果、谷歌，我們還太年輕，現(xiàn)在最需要的是時間，把我們的想法都變成專利。面對這一次專利戰(zhàn)，我們心態(tài)很從容，我們預計有關專利的糾紛會持續(xù)5年至10年。

　　中國企業(yè)“走出去”，未來在專利之后更大的挑戰(zhàn)是隱私，小米在國外市場也遇到這個問題。我們承諾兩點：一是發(fā)布隱私保護的白皮書，二是把用戶數(shù)據(jù)本地化。

　　打造生態(tài)鏈才有未來

　　手機企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模之后，將依賴生態(tài)鏈的成長，不再是賣一部電話，必須有周邊市場的可延展性，是全生態(tài)鏈競爭。2013年年初，我們準備開發(fā)路由器，把這個產(chǎn)品設計成家庭的服務器和家庭智能控制中心。同時，我們開始做智能硬件的生態(tài)鏈。起初想找大公司合作，與幾個家電巨頭溝通了八九個月，但當時小米體量還小，很難跟他們談得攏。于是我們就決定先自己投創(chuàng)業(yè)企業(yè)，做到一定程度之后再與大公司談。與美的的合作是我們智能家庭戰(zhàn)略的延伸。第一步是自己投資智能硬件產(chǎn)業(yè)鏈，現(xiàn)在已見雛形；第二步是投資美的。這是我們智能家庭戰(zhàn)略的一個重要里程碑，是一個切入口，重點解決互聯(lián)互通的問題。

　　無論自己投資，還是與巨頭合作，我們的目標就是所有的設備都能與小米連接?？赡軒啄曛?，不知不覺之間，你們家里的設備都能與小米連上了。

　　市場對我們有很多誤解。第一，我們的生態(tài)不排他，是結(jié)盟性質(zhì)的，開放式、不站隊。所有合作伙伴，甚至是我們投資的公司，都不要求他們站隊。比如在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈上，我們投了優(yōu)酷，也投了愛奇藝，我們只追求與他們之間的合作，但他們跟誰合作不受限制，他們之間的競爭我們也不參與。小米的生態(tài)如果是封閉的，對合作伙伴也不公平，我們希望每一個伙伴都是行業(yè)里最強的。比如我們投資的華米手環(huán)，不僅支持小米的手機，也支持蘋果的手機。

　　第二，小米不是什么都做，只做三類共五個產(chǎn)品：一類是手機和平板；二類是機頂盒和電視；三類是路由器。這三個產(chǎn)品都是依照生態(tài)鏈在延展，所有設備、產(chǎn)品都與生態(tài)鏈高度相關。過去大家看到的手機企業(yè)競爭，都是你出一新款我也出一新款，打得雞飛狗跳。今天我們導入的是全生態(tài)鏈競爭，就是在小米手機上應用、游戲適配得好，智能硬件可連接性好、配件比較多，這個產(chǎn)業(yè)鏈是完全不一樣的。

　　生態(tài)鏈競爭，短期看不到多大效果，但是3年至5年內(nèi)能看到。現(xiàn)在生態(tài)鏈的變革才剛剛開始。智能家居這一波浪潮是在2014年1月Google收購智能家居公司Nest時帶動起來的，這起收購逼得我們所有人都要提速。

　　我們做生態(tài)的幾個原則：一是克制貪婪，盡量少做事件，把自己核心的東西做好；二在策略上把朋友弄得多多的，盡可能廣泛結(jié)盟；三通過生態(tài)鏈的方式，帶動整個產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

　　克制、聚焦、穩(wěn)步推進

　　小米的模式非常復雜，也很有彈性，不是寸土必爭，根據(jù)戰(zhàn)略可以進一步、退一步，變現(xiàn)的地方到處都是。我們要做的是克制、聚焦、穩(wěn)步推進。十多年前互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候，大家都問互聯(lián)網(wǎng)怎么盈利？那一定是“最大通吃”邏輯，基于龐大的用戶基數(shù)去變現(xiàn)，現(xiàn)在我們要做的是連接硬件。正因為小米模式太復雜，反過來也要求我們必須聚焦，有節(jié)奏感。外界說我們做金融，還在論證階段，至于汽車和地產(chǎn)，三到五年內(nèi)我們是不碰的。

　　小米形成今天的路徑，跟BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的競爭格局相關，我們絕對不能走尋常路，“跟隨”戰(zhàn)術(shù)將一事無成。

　　我看了很多案例，商業(yè)競爭的核心還是效率。小米改變傳統(tǒng)工業(yè)的做法就是優(yōu)質(zhì)平價、接近成本價直銷。中國不缺便宜的產(chǎn)品，核心是把東西做好，然后定價接近成本價。

　　小米所謂的秘訣也就三點，第一，向同仁堂學習，強調(diào)真材實料做好產(chǎn)品；第二，向海底撈學習，和用戶做朋友，和用戶互動；第三，向沃爾瑪學習，高效率運作，控制好成本，縮短中間環(huán)節(jié)，以接近成本價直銷還能掙錢。我相信這三點跟互聯(lián)網(wǎng)一點關系都沒有，但這就是互聯(lián)網(wǎng)最最重要的用戶思維和產(chǎn)品思維，核心就是高效。

　　美國出了一個好市多，每個商品的毛利只有1%到14%，沃爾瑪平均是22%，亞馬遜也是20%多。它的商業(yè)策略是向每個客戶收100美元年費，這一項收入一年就有20億美元。電子商務模式，再厲害能打得過這樣高效率的公司嗎？所以，商業(yè)競爭的核心還是高效率。

　　未來不能說小米都會贏，但是小米模式的公司一定會贏。它就像工業(yè)革命之后，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)時代的公司對抗工業(yè)時代的公司，不管你能抵抗多久，你都會輸?shù)摹?/p>

　　我們用三年時間改變了智能手機行業(yè)，十年后，你將看到小米改變了工業(yè)。我們還想成為世界第一，讓全球享受中國科技創(chuàng)新的樂趣。