民企應(yīng)抓住機(jī)遇更好發(fā)展

———訪全國政協(xié)委員、三胞集團(tuán)董事長袁亞非

　　袁亞非表示，中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下民營企業(yè)會(huì)有更多發(fā)展機(jī)會(huì)。第一，城鎮(zhèn)化和消費(fèi)升級，帶來服務(wù)業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。第二，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，帶來新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。第三，提升國際分工地位的需要，帶來“走出去”的發(fā)展機(jī)遇。

　　2014年，對于取得不俗成績的三胞集團(tuán)而言，是波瀾壯闊的一年。

　　這一年，三胞集團(tuán)主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，順應(yīng)發(fā)展階段新變化，全面加速推進(jìn)國際化發(fā)展步伐，呈現(xiàn)出多元快進(jìn)、海外并購、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、管理轉(zhuǎn)型的新態(tài)勢、新局面、新常態(tài)。

　　這一年，三胞集團(tuán)總資產(chǎn)突破700億元，年銷售總額達(dá)到800億元，全球員工總數(shù)80000人，海外員工20000人。

　　這一年，三胞集團(tuán)連續(xù)11年入圍了“中國企業(yè)500強(qiáng)”，位列第188名，并被全國工商聯(lián)評為“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”第27名、“中國民營服務(wù)業(yè)企業(yè)100強(qiáng)”第9名。

　　“認(rèn)識(shí)新常態(tài)，適應(yīng)新常態(tài)，引領(lǐng)新常態(tài)，不但是當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大邏輯，也成為民營企業(yè)審視自身發(fā)展戰(zhàn)略、尋求未來發(fā)展機(jī)會(huì)的新坐標(biāo)。”全國政協(xié)委員、三胞集團(tuán)董事長袁亞非對記者說。

　　“面對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)，民營企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)、抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展？首先，企業(yè)發(fā)展的觀念必須要改變；第二，要站在國家的高度思考企業(yè)發(fā)展；第三，通過“走出去、引進(jìn)來”，提升企業(yè)核心競爭力。我是這么想的，三胞集團(tuán)也是這么做的。”袁亞非這樣總結(jié)道。

　　企業(yè)發(fā)展的觀念必須要改變

　　“企業(yè)發(fā)展的觀念必須要改變！”袁亞非堅(jiān)定地說。

　　第一，企業(yè)依靠資產(chǎn)增值來盈利的模式一定要改變。袁亞非說，過去的五年，中國的貨幣增量占世界50%。中國的貨幣存量已經(jīng)占世界30%，是美國的1.5倍，也超過歐盟整體。貨幣超發(fā)導(dǎo)致了資產(chǎn)價(jià)格的泡沫，而很多企業(yè)都依靠資產(chǎn)升值賺了錢。但隨著國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，那樣的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

　　“這是我從十八大以前一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，所以，在‘十八大’前三年，三胞集團(tuán)沒有拿過一塊地，并先后出手了包括南方高科手機(jī)廠、宏圖高科DVD、佛山電纜廠、海南電纜廠等一些當(dāng)時(shí)看好的制造業(yè)，為近兩年企業(yè)的并購擴(kuò)張積累了大量資金。”袁亞非說。

　　第二，互聯(lián)網(wǎng)思維將改變世界，所有企業(yè)都必須適應(yīng)。袁亞非說，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，就是“用信息對稱的手段，實(shí)現(xiàn)信息不對稱的價(jià)值”。隨著科技的進(jìn)步，人們要想實(shí)現(xiàn)某一方面的信息對稱，是越來越容易了。但是信息對稱本身并沒有價(jià)值，如何從信息大爆炸的龐雜數(shù)據(jù)中，找到信息的不對稱，為客戶提供價(jià)值，才是未來所有企業(yè)的生存之道。無論線上還是線下，都必須具備這樣的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

　　三胞集團(tuán)收購拉手網(wǎng)，也正是基于這樣的考慮。

　　“術(shù)業(yè)有專攻，三胞的線下企業(yè)并沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，三胞也從來沒有考慮過以自建的方式去大規(guī)模發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。但三胞線下所具有的強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，恰好是拉手網(wǎng)最大的短板?；谑峭粋€(gè)控股股東的原因，三胞旗下的宏圖三胞、樂語通訊、南京新百、美國Brookstone和英國HouseofFraser等將率先與拉手網(wǎng)開展線上與線下協(xié)同的業(yè)務(wù)合作。”袁亞非進(jìn)一步說道，我們絕不希望拉手網(wǎng)只是三胞的拉手網(wǎng)，我們希望以開放的心態(tài)引入戰(zhàn)略投資者、戰(zhàn)略合作者，讓拉手網(wǎng)與全社會(huì)的3C（計(jì)算機(jī)（Computer）、通訊（Commu－nication）和消費(fèi)電子產(chǎn)品（ConsumerElectronic）三類電子產(chǎn)品的簡稱）、百貨及其他線下零售與服務(wù)企業(yè)開展合作，最終把拉手網(wǎng)打造成為全球最大的獨(dú)立第三方O2O平臺(tái)。

　　站在國家的高度思考企業(yè)發(fā)展

　　“站在為國家解決問題的高度，去思考企業(yè)的發(fā)展方向，其實(shí)就是企業(yè)最大的商機(jī)。比如人口老齡化、地區(qū)發(fā)展不平衡等問題，既是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的劣勢，也意味著巨大的市場潛力，更是對企業(yè)的巨大商機(jī)。”在商界打拼多年的袁亞非如此感悟。

　　袁亞非認(rèn)為，我國已經(jīng)進(jìn)入了人口老齡化社會(huì)，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國的“朝陽產(chǎn)業(yè)”。

　　“我們在三年前收購了上海最大的居家養(yǎng)老服務(wù)公司———安康通（CMO），又在2014年收購了以色列最大的遠(yuǎn)程醫(yī)療和居家養(yǎng)老服務(wù)公司Natali，我們將引進(jìn)全世界最先進(jìn)的養(yǎng)老服務(wù)技術(shù)和模式，為中國的廣大老年用戶提供專業(yè)化的服務(wù)。”在袁亞非的帶領(lǐng)下，三胞集團(tuán)總是走在時(shí)代潮流前沿。

　　“另一方面，抓住改革的熱點(diǎn)，也是企業(yè)謀發(fā)展的重點(diǎn)。”袁亞非說，比如醫(yī)療體制改革，國務(wù)院試點(diǎn)公立醫(yī)院改制，三胞集團(tuán)抓住政策機(jī)遇，敢于“吃螃蟹”，參與了徐州市第三人民醫(yī)院的改制，正式進(jìn)入醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)，“這是中國未來極具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)”。

　　“再比如教育體制改革。”三胞集團(tuán)雖未涉獵，但袁亞非也有自己的想法。“國家逐步放開對民間辦學(xué)的限制，有條件的民營企業(yè)和學(xué)?？梢院献鬓k學(xué)，只要做到公共利益與商業(yè)利益的平衡，企業(yè)既能從教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中獲利，社會(huì)也能從教育事業(yè)的發(fā)展中受益。”

　　打鐵還需自身硬

　　袁亞非將三胞集團(tuán)的主業(yè)定義為“以信息化為特征的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”，而零售業(yè)就是其中最核心的部分。

　　“零售是我們的基因，是我們現(xiàn)在的主產(chǎn)業(yè)，也是我們未來要繼續(xù)堅(jiān)持發(fā)展的。打鐵還需自身硬，要在未來的激烈競爭中取勝，還是要加強(qiáng)自身的實(shí)力。”

　　近幾年，中國電商的發(fā)展對國內(nèi)的傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大的沖擊。但是反觀歐美等地，電商對零售業(yè)的影響卻十分有限。袁亞非向記者揭開了其中的“奧秘”。

　　“一年前，我在美國看到一家企業(yè)，叫MicroCenter，賣計(jì)算機(jī)的，他們總共有30家店，一年的銷售額將近15億美元。臺(tái)式機(jī)、DIY的業(yè)務(wù)都在增長。為什么呢？因?yàn)樗麄儗I(yè)，能給客戶帶來價(jià)值。那么，為什么電商在中國的影響這么大呢？這是因?yàn)椋袊牧闶郾旧矶际谴址判偷?，沒有價(jià)值——生意的本質(zhì)就在于是否能給客戶帶來價(jià)值。”

　　去年4月，三胞集團(tuán)控股的南京新百收購了英國的HouseofFraser（簡稱HOF）。“通過國際并購，走出去、引進(jìn)來，就是三胞集團(tuán)快速提升企業(yè)核心競爭力的重要手段。”袁亞非笑著說。

　　據(jù)了解，HOF是一家有著165年歷史的老百貨公司，擁有豐富的百貨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈資源，在自有品牌和買手制方面有成熟的運(yùn)營模式，兩者合計(jì)銷售占比50%，毛利率35%到40%。

　　袁亞非說，中國的百貨商場長期以來基本上是供應(yīng)商招租模式、扣點(diǎn)管理，供應(yīng)商付了入場費(fèi)，把產(chǎn)品定了高價(jià)，再打折，無法為消費(fèi)者提供真正的價(jià)值。南京新百要實(shí)現(xiàn)聯(lián)營招租向商品服務(wù)的轉(zhuǎn)型，就必須借鑒和學(xué)習(xí)HOF的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。

　　“根據(jù)我的計(jì)劃，HOF今年就會(huì)在南京、重慶等開設(shè)第一家門店，并入駐南京新百商場。而HOF的跨境電商平臺(tái)還將在上海自貿(mào)區(qū)落地。我的目標(biāo)是，明年南京新百自有品牌和買手制規(guī)模達(dá)到5%的比例。”袁亞非信誓旦旦顯得胸有成竹。